1.接力棒的交接

如果從促進(jìn)貨幣流通的角度來(lái)看，銀行的確出色得完成了推動(dòng)支付體系發(fā)展的任務(wù)。但是，如果從“商業(yè)”的角度來(lái)看，銀行做得還不夠好。不夠好的原因就是對(duì)于銀行而言，支付業(yè)務(wù)一直都以存貸業(yè)務(wù)從屬者的身份存在，銀行一直沒(méi)有能夠找到一種能夠單獨(dú)以支付業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式。

視野決定格局，對(duì)傳統(tǒng)銀行而言，支付業(yè)務(wù)一直都是一個(gè)消耗資源的“成本中心”。支付業(yè)務(wù)的發(fā)展只要達(dá)到能夠支撐存貸業(yè)務(wù)的程度就可以，在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之上的額外發(fā)展無(wú)疑是沒(méi)有意義的。這種被動(dòng)的心態(tài)決定了銀行在支付業(yè)務(wù)商業(yè)化上傾向保守的DNA。在這種情況下，銀行扮演的角色更多是支付體系中基礎(chǔ)設(shè)施的打造者，而商業(yè)上開(kāi)拓者的角色就注定不會(huì)是由銀行來(lái)扮演。

當(dāng)然，銀行這樣的選擇其實(shí)也是理智的，因?yàn)榕c貸款業(yè)務(wù)的巨額收益相比，其他的商業(yè)模式很難對(duì)銀行形成吸引力。不過(guò)，對(duì)銀行沒(méi)有吸引力，并不代表對(duì)其他商業(yè)組織沒(méi)有吸引力。只要存在市場(chǎng)，就一定不會(huì)缺乏市場(chǎng)的開(kāi)拓者。從此刻開(kāi)始，銀行將接支付業(yè)務(wù)商業(yè)化的接力棒交給了后來(lái)者。

之前的章節(jié)中曾經(jīng)關(guān)于有一個(gè)關(guān)于“油”的比喻，這個(gè)比喻將支付描繪成“放在冰箱里的生肉，你把它從冰箱拿出來(lái)再放回去，似乎什么都沒(méi)做，但手上已經(jīng)沾滿了油”的過(guò)程。第一章《從“流通”的角度看支付》中說(shuō)過(guò)“存貸業(yè)務(wù)”是一種這樣的“油”。在這個(gè)章節(jié)里，我們會(huì)看到第二種這樣的“油”，這種“油”就是建立在支付業(yè)務(wù)之上的商業(yè)模式。這次沾上“油”的“手”有兩種：一種“手”叫做信用卡，另一種“手”叫做卡組織。

2.大萊卡的故事

現(xiàn)代信用卡的鼻祖叫做“大萊卡”（Dinners Club），大萊卡就是一種將支付業(yè)務(wù)商業(yè)化的嘗試。大萊卡之所以能夠成功，與一種叫做“雙邊市場(chǎng)”的效應(yīng)密切相關(guān)。

關(guān)于什么是“雙邊市場(chǎng)效應(yīng)”這個(gè)問(wèn)題，我們可以從大萊卡的故事中得到答案。

大萊卡的創(chuàng)始人麥克納馬拉（Flank McNamara）在一次餐廳消費(fèi)后準(zhǔn)備結(jié)賬時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)自己的身上沒(méi)帶足夠的錢付賬。這讓麥克納馬拉感到非常尷尬，但同時(shí)也讓他迸發(fā)出了一個(gè)靈感：有沒(méi)有可能發(fā)行一種被紐約所有的大餐廳都接受的記賬卡，記賬卡的持有者在餐廳消費(fèi)時(shí)不需要隨身攜帶現(xiàn)金，結(jié)賬的時(shí)候直接用記賬卡賒賬，只要規(guī)定的時(shí)間將錢歸還給發(fā)行記賬卡的公司即可。當(dāng)時(shí)，并沒(méi)有這樣的記賬卡公司，于是麥克納馬拉就打算創(chuàng)造一個(gè)出來(lái)。麥克納馬拉并不是一個(gè)魯莽的人，他設(shè)想的這種記賬卡公司是有明確盈利模式的：對(duì)于記賬卡的每筆賒賬消費(fèi)，發(fā)行記賬卡的公司都會(huì)向商戶收取一定百分比的費(fèi)用，作為自己的收益。

1950年，麥克納馬拉發(fā)行了第一張大萊卡。在創(chuàng)業(yè)初期，麥克納馬拉的計(jì)劃施行得并不順利，有一個(gè)餐廳的老板問(wèn)了他一個(gè)非常尖銳的問(wèn)題：“那些選擇使用記賬卡消費(fèi)的人反正都已經(jīng)進(jìn)了我的店，一定就會(huì)消費(fèi)。但是，如果我與你的公司合作，我卻不得不將這種消費(fèi)里的一部分拿出來(lái)分給你們，這樣對(duì)我有什么好處呢?”

這個(gè)問(wèn)題很重要，因?yàn)檫@其中就蘊(yùn)含了對(duì)于“雙邊市場(chǎng)效應(yīng)”的解釋。雙邊市場(chǎng)可以理解為是一個(gè)由多個(gè)買方和賣方組成的市場(chǎng)，買方和賣方之間都處于一種自由配對(duì)的狀態(tài)。這類市場(chǎng)中經(jīng)常會(huì)存在一種專門引導(dǎo)配對(duì)的平臺(tái)，這種平臺(tái)通過(guò)提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引來(lái)買方，然后再通過(guò)引導(dǎo)這些買方與特定的賣方配對(duì)，來(lái)向那些特定的賣方收費(fèi)?，F(xiàn)實(shí)生活中，這種“引導(dǎo)配對(duì)”類的中介平臺(tái)并不少見(jiàn)，電視臺(tái)就是一個(gè)典型的例子。電視臺(tái)會(huì)通過(guò)提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容來(lái)吸引觀眾收看，然后再通過(guò)投放廣告的方式引導(dǎo)觀眾與特定的廣告商進(jìn)行“配對(duì)”，并以此為基礎(chǔ)向廣告商收取費(fèi)用。

餐飲行業(yè)也可以被看作是一種由消費(fèi)者和餐廳組成的雙邊市場(chǎng)。如果有一個(gè)平臺(tái)能夠通過(guò)服務(wù)吸引來(lái)消費(fèi)者，那么這個(gè)平臺(tái)就可以通過(guò)引導(dǎo)這些消費(fèi)者與特定餐廳進(jìn)行配對(duì)來(lái)收取費(fèi)用。麥克納馬拉的大萊卡之所以有向餐廳老板們收錢的底氣，就是因?yàn)樗行判耐ㄟ^(guò)大萊卡的優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引來(lái)用戶，并引導(dǎo)這些用戶與餐廳配對(duì)。沒(méi)有與大萊卡合作的餐廳，就可能面臨潛在的客流被大萊卡引導(dǎo)到其他餐廳中去的危險(xiǎn)。

也許大家會(huì)好奇大萊卡到底是提供了哪些優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)吸引來(lái)消費(fèi)者呢？大萊卡提供的服務(wù)主要有兩個(gè)：一個(gè)是便捷的付款體驗(yàn)，另一個(gè)是不占用資金。在大萊卡出現(xiàn)的那個(gè)年代，大部分美國(guó)人是使用支票來(lái)進(jìn)行日常消費(fèi)的，使用支票消費(fèi)有兩個(gè)體驗(yàn)不好的地方。首先，消費(fèi)者必須隨身攜帶一本厚厚的支票簿；其次，消費(fèi)者必須提前在支票賬戶中存入用于消費(fèi)的資金，而在美國(guó)，支票賬戶（checking account）與存款賬戶（Savings Account）是不同的，支票賬戶是不提供利息的，這就相當(dāng)于消費(fèi)的資金都被無(wú)償占用了。大萊卡改善了支票在體驗(yàn)上的這兩個(gè)不足之處：首先，如果消費(fèi)者選擇了大萊卡，只需要攜帶一個(gè)小巧方便的信用證明就可以進(jìn)行消費(fèi)。商戶會(huì)使用一個(gè)專門的設(shè)備將信用證明上的名字和卡號(hào)刻印在收據(jù)上，這樣就可以完成付款了。除了比支票使用便捷外，大萊卡還提供賒賬服務(wù)，消費(fèi)者不需要提前存入資金，只需在指定日期之前還款即可，這樣就不會(huì)占用資金。因?yàn)楦纳屏松鲜龅膬身?xiàng)體驗(yàn)，大萊卡成了一個(gè)比支票更好的消費(fèi)選擇。而是否支持使用大萊卡，也就成了消費(fèi)者決定是否選擇某一家餐廳的因素之一。在這種情況下，餐廳自然也就也就有了與大萊卡合作的意愿。

總的來(lái)說(shuō)，大萊卡的商業(yè)模式并不復(fù)雜，理解了“雙邊市場(chǎng)效應(yīng)”，就能理解這個(gè)商業(yè)模式。但正因?yàn)橛辛诉@個(gè)商業(yè)模式，大萊卡對(duì)待支付業(yè)務(wù)的態(tài)度就與傳統(tǒng)銀行有了截然相反的區(qū)別。對(duì)于傳統(tǒng)銀行而言，只要能保證存貸業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行，支付業(yè)務(wù)消耗的成本越少越好；而對(duì)于大萊卡來(lái)說(shuō)，用戶使用支付業(yè)務(wù)的頻次越多越好，支付頻次越高，大萊卡的收益就越大。借助于這樣的商業(yè)模式，大萊卡以及之后的其他信用卡公司就從傳統(tǒng)銀行的手里接過(guò)了發(fā)展支付業(yè)務(wù)的接力棒。

3.卡組織的誕生

麥克納馬拉靈機(jī)一動(dòng)的想法直接導(dǎo)致了信用卡的誕生，讓人不得不感嘆：心有多大，世界就有多大。但是，在比誰(shuí)想法更大膽的較量上，麥克納馬拉將輸給20年后一個(gè)叫做迪伊·霍克(Dee Hock)的人。麥克納馬拉的想法帶來(lái)了信用卡市場(chǎng)的誕生，而迪伊霍克的想法則帶來(lái)了信用卡市場(chǎng)的整合。迪伊霍克將各個(gè)信用卡公司整合成了一個(gè)龐大的聯(lián)盟，這個(gè)聯(lián)盟就叫做“卡組織”。也許，你對(duì)“卡組織”這個(gè)名字有點(diǎn)陌生，但是你應(yīng)該不會(huì)對(duì)VISA和銀聯(lián)這兩個(gè)名字感到陌生，VISA就是美國(guó)的卡組織，而銀聯(lián)就是中國(guó)的卡組織。

就像麥克納馬拉是受到餐廳結(jié)賬的啟發(fā)一樣，迪伊霍克也是受到了啟發(fā)才有了整合信用卡市場(chǎng)的想法，這個(gè)啟發(fā)就是來(lái)自于迪伊霍克當(dāng)時(shí)工作的公司——美國(guó)銀行（Bank of America）。在大萊卡獲得極大的成功之后，傳統(tǒng)的銀行也開(kāi)始意識(shí)到了支付業(yè)務(wù)的潛在商業(yè)價(jià)值。同時(shí)，傳統(tǒng)的銀行還發(fā)現(xiàn)信用卡可以發(fā)展出“分期還款”這樣的針對(duì)個(gè)人的貸款業(yè)務(wù)，而銀行對(duì)于所有的貸款業(yè)務(wù)都有天生的親近感。于是，美國(guó)的各大銀行開(kāi)始紛紛發(fā)展自己的信用卡業(yè)務(wù)。但是，由于受到60年代《麥克法登法案》(McFadden Act)的限制，美國(guó)的銀行在跨州經(jīng)營(yíng)方面是受到管制的，很多銀行的經(jīng)營(yíng)范圍只能局限于所在的那個(gè)州。這就造成了每家銀行只能與本州的商戶簽訂合作協(xié)議，而他們發(fā)出的信用卡也就只能在本州的簽約商戶范圍內(nèi)使用。為了擴(kuò)大信用卡的使用范圍，美國(guó)銀行在1966年提出了一種基于“品牌授權(quán)”的信用卡發(fā)行方式。與美國(guó)銀行達(dá)成合作的銀行可以基于這個(gè)“品牌授權(quán)”來(lái)發(fā)行信用卡，而采用了“品牌授權(quán)”的各個(gè)銀行之間就可以共享彼此之間的簽約商戶資源。這就意味著，如果用戶申請(qǐng)了一張帶有美國(guó)銀行“品牌授權(quán)”的信用卡，這張信用卡的使用范圍就不會(huì)被局限在某一個(gè)州。

美國(guó)銀行的“品牌授權(quán)”戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)已經(jīng)獲得了一定的成功，但在迪伊霍克看來(lái)，美國(guó)銀行利用“品牌授權(quán)”來(lái)整合信用卡市場(chǎng)的方式力度還不夠大，這樣只能形成一個(gè)松散的組織。他有一個(gè)更為大膽的想法，就是將整個(gè)美國(guó)的信用卡市場(chǎng)直接整合成一個(gè)聯(lián)盟，這個(gè)聯(lián)盟對(duì)每個(gè)成員都有著強(qiáng)大的控制力。在這個(gè)“信用卡聯(lián)盟”中，將會(huì)有一位專職的“盟主”，這位“盟主”不會(huì)去做銀行所從事的“發(fā)行信用卡”、“簽約商戶”這樣的具體工作，“盟主”的職責(zé)就是為所有成員的行為制定規(guī)則。迪伊霍克為這個(gè)想象中的“盟主”精心設(shè)計(jì)了一套規(guī)則體系，這套規(guī)則體系可以保證聯(lián)盟里的每個(gè)成員都能夠獲得比獨(dú)立運(yùn)行時(shí)更大的好處。當(dāng)然，作為制定規(guī)則的“盟主”，也會(huì)從每個(gè)成員的收益中分走一部分來(lái)作為自己的收益。這個(gè)“盟主”的名字就叫做“卡組織”，顧名思義，就是一個(gè)由信用卡組成的組織。而迪伊霍克在1970年組建的VISA就是歷史上第一個(gè)“卡組織”。

迪伊霍克關(guān)于打造“卡組織”的想法，本質(zhì)上是利用了雙邊市場(chǎng)中的一種“馬太效應(yīng)”。所謂“馬太效應(yīng)”，就是富者愈富，窮者愈窮的意思。在雙邊市場(chǎng)中，作為市場(chǎng)一方的消費(fèi)者，會(huì)優(yōu)先選擇簽約商戶最多的“中介平臺(tái)”去申請(qǐng)信用卡。反過(guò)來(lái)，作為市場(chǎng)另一方的商戶，也會(huì)優(yōu)先選擇與覆蓋消費(fèi)者最多的“中介平臺(tái)”去合作。在這種雙向選擇的作用下，中介平臺(tái)就會(huì)在不斷的競(jìng)爭(zhēng)淘汰中出現(xiàn)“贏者通吃”的情況。而迪伊霍克就是希望借由“卡組織”的這種形式，用最快速度去人為制造這種“贏者通吃”的局面。

不得不說(shuō)，迪伊霍克是一個(gè)很有遠(yuǎn)見(jiàn)的人?！翱ńM織”是一種從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的事物，但迪伊霍克卻從一開(kāi)始就預(yù)見(jiàn)到了這個(gè)組織在未來(lái)會(huì)產(chǎn)生怎樣可怕的體量。他在自傳《隱形VISA》中寫道：“這個(gè)連接所有銀行卡交易的組織沒(méi)有任何銀行能做得到，也沒(méi)有任何大型公司能做得到，甚至連國(guó)家都做不到。事實(shí)上，我們現(xiàn)在根本就想不出有哪個(gè)現(xiàn)行的組織形式能這樣做。我憑直覺(jué)估算了一下世界上所有銀行的金融資源，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大多數(shù)國(guó)家的金融資源與這個(gè)組織的交易量相比也顯得相形見(jiàn)絀?！睆腣ISA今天的實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)看，迪伊霍克的預(yù)感非常準(zhǔn)確。參照VISA官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，2015年，全球有多達(dá)25億張活躍使用的VISA卡，年交易量達(dá)到1090億筆。

雖然VISA的目標(biāo)很明確，但是它的成立過(guò)程卻并不是一帆風(fēng)順的。迪伊霍克首先需要說(shuō)服他當(dāng)時(shí)工作的美國(guó)銀行，將“美洲銀行卡”（(Bank-Americard）這個(gè)“品牌授權(quán)”獨(dú)立出來(lái)；接著，他需要再在已經(jīng)獨(dú)立出來(lái)的“美洲銀行卡”這個(gè)品牌的基礎(chǔ)上成立VISA。作為VISA的第一任總裁，迪伊霍克在自傳里感嘆到：“我認(rèn)為這個(gè)構(gòu)想能實(shí)現(xiàn)嗎？不！決不可能！我認(rèn)為美國(guó)銀行會(huì)放棄它對(duì)信用卡計(jì)劃的所有權(quán)嗎？不會(huì)！我認(rèn)為世界各地的銀行會(huì)聯(lián)合起來(lái)共同致力于這個(gè)構(gòu)想嗎？不會(huì)！我認(rèn)為法律會(huì)允許嗎？不會(huì)！我認(rèn)為會(huì)有人認(rèn)真傾聽(tīng)這個(gè)想法，甚至愿意嘗試一下嗎？不會(huì)！但這個(gè)問(wèn)題卻深深地吸引著我?！?/p>

相對(duì)于VISA成立的艱辛，VISA在中國(guó)的同行——銀聯(lián)的誕生，就要順風(fēng)順?biāo)枚唷?993年，中國(guó)啟動(dòng)金卡工程，希望在各個(gè)行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)支付電子化。2002年，央行批準(zhǔn)成立銀聯(lián)。自此，銀聯(lián)成為中國(guó)的首個(gè)卡組織。不同于VISA是一個(gè)純商業(yè)的組織，銀聯(lián)身上有一個(gè)官方的身份，那就是央行指定的合法清算組織之一。正因?yàn)檫@個(gè)身份，銀聯(lián)從誕生那一刻開(kāi)始，就自動(dòng)成為了中國(guó)“信用卡聯(lián)盟”的“盟主”，而不需經(jīng)歷VISA那樣艱辛的過(guò)程。不過(guò)，身份上的不同也決定了銀聯(lián)和VISA對(duì)自身的定位的不同。VISA更看重卡組織作為商業(yè)組織的一面，如何維持卡組織的商業(yè)利益是VISA的第一要?jiǎng)?wù)。而銀聯(lián)則更看重卡組織作為清算組織的一面，保證清算市場(chǎng)的規(guī)范有序是銀聯(lián)的第一要?jiǎng)?wù)。所以，在中國(guó)，會(huì)出現(xiàn)行政命令要求所有支付公司不得繞過(guò)銀聯(lián)進(jìn)行交易的情況出現(xiàn)，而在美國(guó)，更多出現(xiàn)的情況都是VISA與其他卡組織之間的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

以上是VISA和銀聯(lián)各自的誕生歷史。但是，僅僅了解歷史還不足以認(rèn)識(shí)到VISA可以從1970年開(kāi)始就一直屹立于支付市場(chǎng)而不倒的精髓。想要了解這其中的精髓，就必須首先理解當(dāng)初迪伊霍克為VISA制定的利益分配與職責(zé)分配的規(guī)則，這套規(guī)則體系就是今天支付行業(yè)經(jīng)常提到的“四方模式”（four-party model）。

4.四方模式

4.1利益分配體系

上面這張圖是VISA官網(wǎng)關(guān)于“四方模式”的示意圖，仔細(xì)看的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)圖里面有5個(gè)圖標(biāo)，代表了5個(gè)主體，但事實(shí)上這其中只有4個(gè)主體參與到了利益分配鏈里面去，所以VISA也沒(méi)有將這個(gè)模式稱為“五方模式”，而是“四方模式”。示意圖中，參與到利益分配鏈的四方分別是：①代表發(fā)卡銀行，是指向消費(fèi)者發(fā)行信用卡的銀行；②代表收單機(jī)構(gòu)，是指為商戶提供收款服務(wù)的機(jī)構(gòu)；③代表卡組織，④代表商戶。剩下的第5個(gè)圖標(biāo)則代表是持卡的消費(fèi)者。

從利益分配的角度上講，四方模式可以分為兩個(gè)陣營(yíng)：“商戶”是第一個(gè)陣營(yíng)，這個(gè)陣營(yíng)是需要付出手續(xù)費(fèi)的一方；“發(fā)卡銀行”、“收單機(jī)構(gòu)”和“卡組織”則構(gòu)成了第二個(gè)陣營(yíng)，這個(gè)陣營(yíng)是從手續(xù)費(fèi)中獲取收益的一方。在第二個(gè)陣營(yíng)中，手續(xù)費(fèi)中的大部分會(huì)由“發(fā)卡銀行”與“收單機(jī)構(gòu)”獲取，少部分則會(huì)由卡組織獲取。以銀聯(lián)為例的話，在銀聯(lián)體系下，“發(fā)卡銀行”會(huì)獲取手續(xù)費(fèi)的70%，“收單機(jī)構(gòu)”會(huì)獲取手續(xù)費(fèi)的20%，最后“卡組織”會(huì)獲取手續(xù)費(fèi)的10%。

如果我們站在“發(fā)卡銀行”的角度來(lái)看這個(gè)利益分配規(guī)則，其實(shí)是很有吸引力的。我們可以這樣想，如果“發(fā)卡銀行”不加入“卡組織”的話，當(dāng)然是可以獨(dú)享所有手續(xù)費(fèi)的，但也需要為此付出代價(jià)，那就是“發(fā)卡銀行”需要依靠本身的力量去與每家商戶談判簽約。而要維持龐大數(shù)量的簽約商戶，就需要付出巨大的代價(jià)，但如果不去維持龐大數(shù)量的簽約商戶，那么就會(huì)讓自身發(fā)行的信用卡吸引力變小。如果信用卡都發(fā)行不出去，也就談不上從商戶那里獲取手續(xù)費(fèi)了，這種情況下，即使可以獨(dú)享所有手續(xù)費(fèi)，也是沒(méi)有任何意義的。但是，如果“發(fā)卡銀行”加入“卡組織”，雖然少拿了合計(jì)30%的手續(xù)費(fèi)，卻換來(lái)了三大好處：

第一，加入“卡組織”后就可以共享“卡組織”內(nèi)其他銀行拓展的商戶資源，而依靠分出去的那30%手續(xù)費(fèi)顯然是無(wú)法支撐自己去拓展同樣數(shù)量的商戶資源的；

第二，通過(guò)共享“卡組織”內(nèi)其他銀行的簽約商戶，會(huì)讓自身發(fā)行的信用卡對(duì)用戶產(chǎn)生更大的吸引力。而發(fā)行的信用卡越多，能夠收到的手續(xù)費(fèi)也就越多。手續(xù)費(fèi)基數(shù)變大了之后，即使只有70%屬于自身，但在絕對(duì)數(shù)量上的收益也是增加的；

第三，當(dāng)“卡組織”內(nèi)的其他銀行用到了自身拓展的商戶資源時(shí)，“發(fā)卡銀行”會(huì)得到手續(xù)費(fèi)的20%作為收益回報(bào)。這就意味著，自己維持的簽約商戶資源依然還是在為自己提供收益。

從上面的這段分析中，我們可以看出“發(fā)卡銀行”加入“卡組織”之后獲得的收益是大于獨(dú)立運(yùn)行能夠獲取的收益的。同時(shí)，另外一邊，卡組織也可以通過(guò)四方模式獲得很大的收益?？ńM織雖然只能獲取手續(xù)費(fèi)的10%，但是如果從交易總量的角度來(lái)講，這個(gè)數(shù)字就會(huì)變得很龐大。2015年VISA的年交易量達(dá)到1000億筆，從中我們可以知曉VISA從中獲得的收益是多么地龐大。

4.2職責(zé)分配體系

“卡組織”在“四方模式”中不僅制定了明確的利益分配體系，也制定了與利益分配對(duì)應(yīng)的職責(zé)分配體系：

·“發(fā)卡銀行”的職責(zé)

“發(fā)卡銀行”的職責(zé)就是按照卡組織制定的標(biāo)準(zhǔn)向用戶發(fā)行銀行卡。我們每個(gè)人銀行卡上的卡號(hào)就是由每家銀行根據(jù)卡組織指定的標(biāo)準(zhǔn)生成的。如果卡號(hào)以62開(kāi)頭，那就代表這是銀聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)行的銀行卡；如果卡號(hào)以4開(kāi)頭，那就代表這是VISA標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)行的銀行卡。

·“收單機(jī)構(gòu)”的職責(zé)

“收單機(jī)構(gòu)”的職責(zé)有兩個(gè)方面：一方面與商戶相關(guān)，收單機(jī)構(gòu)需要為商戶提供一系列的服務(wù)，包括為商戶申請(qǐng)銀行卡收單的資格、為商戶配備刷卡工具以及為商戶結(jié)算貨款等等；另一方面與卡組織相關(guān)，收單機(jī)構(gòu)需要將自己的通訊網(wǎng)絡(luò)與卡組織的通訊網(wǎng)絡(luò)建立連接，保證在交易發(fā)起時(shí)，支付請(qǐng)求可以從收單機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)上送到卡組織的網(wǎng)絡(luò)。

“收單機(jī)構(gòu)”并不一定由銀行來(lái)?yè)?dān)任，一些不具備技術(shù)能力的銀行會(huì)選擇雇傭技術(shù)公司來(lái)代替自己搭建信息化系統(tǒng)，并為商戶提供服務(wù)。比如，中國(guó)支付市場(chǎng)里的“銀聯(lián)商務(wù)”、“匯付天下”、“快錢”等就是這一類的技術(shù)公司，這些技術(shù)公司在中國(guó)被稱為“第三方支付機(jī)構(gòu)”。美國(guó)支付市場(chǎng)里的“First Data”,“Global Payments”,“Total System Services”這些上市公司也是類似的技術(shù)公司。

·“卡組織”的職責(zé)

“卡組織”的職責(zé)主要包括兩項(xiàng)：交易轉(zhuǎn)接以及交易清算。

“交易轉(zhuǎn)接”的工作主要是指：

當(dāng)用戶在刷卡時(shí)，卡組織通過(guò)自己的通訊網(wǎng)絡(luò)，將支付請(qǐng)求在不同的“收單機(jī)構(gòu)”和“發(fā)卡銀行”之間進(jìn)行轉(zhuǎn)接。有了這個(gè)轉(zhuǎn)接機(jī)制，不同的發(fā)卡銀行與收單機(jī)構(gòu)之間就不需要兩兩之間來(lái)組建通訊網(wǎng)絡(luò)了。在這里，卡組織相當(dāng)于做了“信息流”的傳遞者。關(guān)于“信息流”的概念，大家可以在第一章《從“流通”的角度看支付》中找到。

“交易清算”的工作主要是指：

在交易完成后的第二天需要進(jìn)行正式結(jié)算之前，卡組織會(huì)針對(duì)前一天通過(guò)“交易轉(zhuǎn)接”記錄下來(lái)的由支付請(qǐng)求形成的債權(quán)關(guān)系，進(jìn)行正反抵消的軋差操作，進(jìn)而得到一組各成員之間的凈額債權(quán)關(guān)系。這個(gè)債權(quán)關(guān)系互相正反抵消的軋差流程，就被稱為“交易清算”。關(guān)于“軋差”概念的詳細(xì)介紹，大家也可以在第一章《從“流通”的角度看支付》中找到解釋。

“交易清算”完成之后，卡組織的任務(wù)基本就結(jié)束了。最后，根據(jù)凈額債權(quán)關(guān)系在各成員之間進(jìn)行資金調(diào)撥的工作，是通過(guò)調(diào)用央行的跨行清算系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行的，這個(gè)跨行清算系統(tǒng)在中國(guó)就是大額支付系統(tǒng)，在美國(guó)就是FEDWIRE系統(tǒng)或CHIPS系統(tǒng)。

雖然，最終的資金調(diào)撥不是由“卡組織”完成，但是因?yàn)閮纛~債權(quán)關(guān)系是由卡組織計(jì)算出來(lái)的，所以各成員之間如果產(chǎn)生了金額上的爭(zhēng)議，會(huì)統(tǒng)一向卡組織申訴。在這里，卡組織本身不是“資金流”的執(zhí)行者，但是承擔(dān)了“資金流”仲裁者的角色。這里說(shuō)的“資金流”概念，大家也可以在第一章《從“流通”的角度看支付》中找到解釋。

·職責(zé)分配體系的作用

迪伊霍克在四方模式中對(duì)于各方的職責(zé)分配非常有遠(yuǎn)見(jiàn)，這種分配保證了卡組織可以發(fā)展到一個(gè)非常大的規(guī)模，而不會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部的問(wèn)題。

首先，卡組織自身不發(fā)行銀行卡，這樣就不會(huì)與發(fā)卡銀行產(chǎn)生利益沖突。

其次，卡組織自身不與商戶直接發(fā)生關(guān)系，而是將這個(gè)工作分配給收單機(jī)構(gòu)完成。這樣就形成了兩層式的關(guān)系，卡組織與收單機(jī)構(gòu)產(chǎn)生關(guān)系，而收單機(jī)構(gòu)與商戶產(chǎn)生關(guān)系。這種兩層式的關(guān)系就將業(yè)務(wù)壓力分?jǐn)傞_(kāi)來(lái)，保證了卡組織可以讓四方模式遍布全球，但本身卻不會(huì)因?yàn)辇嫶蟮臉I(yè)務(wù)壓力而崩潰。

最后，卡組織自身不搭建跨行清算系統(tǒng)，而是借用央行既有的系統(tǒng)來(lái)完成資金調(diào)撥的任務(wù)。這樣，卡組織可以直接在巨人的肩膀上開(kāi)始自己的業(yè)務(wù)，也避免了各種繁瑣的監(jiān)管規(guī)則，可以輕裝上陣。

5.本章回顧

這個(gè)章節(jié)寫到這里就結(jié)束了，從“商業(yè)”的角度，我們看到了以支付業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式是如何搭建的。在這個(gè)章節(jié)中，我們介紹了“雙邊市場(chǎng)效應(yīng)”如何催生出信用卡和卡組織的故事。除此之外，我們還回溯了VISA和銀聯(lián)這兩個(gè)卡組織的誕生歷史，詳細(xì)講了迪伊霍克為卡組織制定的“四方模式”中，有著怎樣的利益分配規(guī)則以及職責(zé)分配規(guī)則。

到這里為止，卡組織看上去是一個(gè)異常強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)，它將所有的信用卡公司都捆綁到了自己的利益鏈條上，在支付市場(chǎng)中似乎完全找不到對(duì)手。但是，市場(chǎng)是永遠(yuǎn)都在變化的，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)的時(shí)候，卡組織的地位也開(kāi)始遭遇挑戰(zhàn)，似乎就要面臨與柯達(dá)、諾基亞一樣被淘汰的命運(yùn)。下一個(gè)章節(jié)中將詳細(xì)講述卡組織在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所面臨的“支付革命”。

作者簡(jiǎn)介：孫超，資深互聯(lián)網(wǎng)支付產(chǎn)品經(jīng)理，專注于支付核心系統(tǒng)與跨境支付方向。